Kriza je kao pojam i pojava vrlo aktualna tema u svim područjima života pa tako i u odnosima s javnošću. Organizacije uglavnom djeluju dobro, no prilikom pojave problema, ako se ne djeluje na pravi način pada reputacija organizacije i dolazi do kriznih situacija. Mnoge organizacije se često susreću s krizama. U takvim situacijama je važno održati dobru komunikaciju te dobar imidž tvrtke.
Postoje mnoge rasprave o tome tko bi u kriznim situacijama organizacija trebao biti glasnogovornik, onaj koji će održati dobru komunikaciju sa publikom te očuvati imidž tvrtke. Istaknut ćemo tri tvrdnje i objašnjenja o tome tko bi trebao biti glasnogovornik u kriznim situacijama organizacije.
Vlasnik organizacije bi uvijek trebao biti glasnogovornik
Vlasnik organizacije koji želi biti jedini glas organizacije unaprijed je u kriznim situacijama osuđen na propast. On bi u tom kriznom slučaju trebao upravljati krizom te upravljati poslovnim operacijama. Ovakva situacija od posebne je važnosti u prvim satima krize kada informacije postaju dostupne. Uzevši u obzir ozbiljne krize koje uključuju ozljede ili čak žrtve, vlasnik organizacije u tom slučaju postaje lice suosjećajnosti i zabrinutosti organizacije. U takvoj situaciji bi trebao biti glasnogovornik na nekoliko sati. No, u prvom satu krize, kada bi vlasnik organizacije trebao izaći s izjavom, najčešće je zaokupljen drugim problemima.
Ako u tom slučaju vlasnik organizacije pogriješi prilikom istupa u medijima, on loše utječe na reputaciju organizacije. U slučaju kad netko drugi pogriješi, vlasnik organizacije može uskočiti, razjasniti činjenice i postati „junak“.
Predstavnik za odnose s javnošću bi uvijek trebao biti glasnogovornik
Odličan izbor za predstavnika u prvom satu krize kada novinari pristižu je osoba iz odnosa s javnošću. Predstavnik iz odnosa s javnošću bi trebao biti dio tima koji upravlja krizom i glavni za komuniciranje pri takvoj situaciji. Sastavni dio svakog plana za krizno komuniciranje trebala bi biti prva izjava u slučaju krize. Kada su poznate činjenice, one omogućavaju odjelu za odnose s javnošću da priznaju krizu, omoguće osnovne informacije te kažu nešto što će medije zaintrigirati i što će citirati.
Više osoba u ulozi glasnogovornika
Preporuča se da više djelatnika organizacije prođe osposobljavanje glasnogovornika. Predstavnik odjela za odnose s javnošću bi trebao biti glasnogovornik tijekom prvog sata krize. Drugi sat krize bi trebala preuzeti osoba koja je zadužena za konkretnu kriznu situaciju. Ukoliko kriza potraje, ta osoba bi trebala nastaviti izvještavati javnost. Posljednji izvještaj je najbolja prilika da ulogu glasnogovornika preuzme vlasnik organizacije koja se našla u kriznoj situaciji.
Kako bi bolje shvatili proces odabira glasnogovornika, poslužimo se primjerom iz sporta. U sportovima postoje „zvijezde“, ali i igrači s klupe koji su spremni uskočiti kada je potrebno. Pri treningu se već ustanovi tko su „zvijezde“, a tko je druga postava. Ključno je ne dopustiti nikome istupe ukoliko nije prošao intenzivan medijski trening. Ne šaljite medijima nekog tko ne raspolaže potrebnim vještinama.
Slično razmišlja i Željko Riha, bivši ravnatelj Londonske škole za odnose s javnošću, koji smatra da bi s ozbiljnošću krize trebao rasti i rang osobe koja o tome komunicira s javnošću. „U primjeru avio kompanija, ako se dogodi kriza u transportu prtljage, cijelu krizu može prema medijima komunicirati glasnogovornik kompanije, no ako dođe do nesreće sa smrtnim posljedicama, u krizi komunicira predsjednik kompanije. Pri tome se ne smije zaboraviti da je važno da glasnogovornik prolazi medijske treninge i simulacije kriza kako bi što bolje komunicirao“, kaže Riha, dodajući da cilj ostaje isti, bez obzira tko komunicirao, u kriznoj situaciji, medijima jedini izvor informacija mora biti organizacija, odnosno osoba koja komunicira.
Daria Mateljak, direktorica edukacije Hauska & Partner grupe, također smatra da to uvjetuje vrsta krize u kojem se neka kompanija nalazi. „Ako organizacija ima glasnogovornika, ta osoba je najčešće logičan izbor, jer bi trebala imati i strateška znanja i praktična iskustva da govori o nekom pitanju. Međutim, često je u kriznoj situaciji važno da kompaniju zastupa predsjednik Uprave. Ako se radi o krizi koja je vezana uz neke tehničke aspekte poslovanja, onda je prikladno da u ime kompanije nastupa netko iz menadžementa tko ima najviše tehničkih znanja o problemu, ali mora biti vješt i u javnom nastupu“, kaže Mateljak, dodajući da u svakoj kriznoj situaciji procjenu o tome tko će i kada nastupati u ime kompanije treba donositi osoba koja vodi korporativne komunikacije u dogovoru s predsjednikom Uprave i uz angažman odabranih stručnih osoba iz kompanije.
Kao krivce za gubljenje kredibiliteta i lošu reputaciju Mateljak navodi sve ono što i inače nije dobro u komunikaciji – šutnja, nedostatak komunikacije, ignoriranje problema, pokušaj da se zataška problem ili da se manipulira činjenicama, prebacivanje odgovornosti na nekog drugog, iznošenje neistina, vršenje pritiska na nekog od dionika, i slično.
Za što brži izlazak iz krizne situacije ne postoji univerzalni recept, jer to nerijetko ne ovisi samo o organizaciji, već ponekad i o kontekstu u kojemu se krizna situacija odvija. „Svakako valja voditi računa o dugotrajnim dobrim odnosima s dionicima. Kriza se svakome može dogoditi. Kažu da je pokazatelj odgovornosti upravo u onome kako se u krizi postavimo. Svakako, svaku tešku situaciju treba što prije nastojati „zatvoriti“, to znači da se ponude adekvatna rješenja što prije i da svim dionicima na kraju bude jasno kako je kompanija postupila i što je točno poduzela“, kaže Mateljak, dodajući da i same organizacije često produže tešku situaciju nastojeći manipulirati ili umanjiti učinke nekog lošeg događaja, pa se repovi za njima vuku još godinama. Nerijetko također griješe i sami komunikacijski stručnjaci pa ne razlikuju rizičnu od krizne situacije. „Krize se sprečavaju između ostaloga dobrim upravljanjem rizicima. Uloga komunikacijskih stručnjaka je da upravama ukaže na moguće rizike i da sudjeluje u postavljaju dobrih procesa upravljanja kako do kriza uopće ne bi došlo.U krizama nema copy-paste rješenja, ali i mi koji se bavimo komunikacijama moramo stalno učiti“, kaže Mateljak, dodajući da se greške često ponavljaju upravo zbog toga što se premalo uči, bilo iz vlastitih ili tuđih iskustava ili pak izučavanjem literature.
Riha, pak, smatra da je za gubljenje kredibiliteta u lošu reputaciju ponajviše utječe nedostatak kvalitetnog upravljanja u krizi i zakašnjela krizna komunikacija. „Loša reputacija se brzo stvori kada organizacija u krizi ne rješava krizu, odnosno relativizira je, posebice ako je krizna situacija s tragičnim (smrtnim) posljedicama“, kaže Riha, dodajući da najboljeg načina za izlazak iz kriznih situacija – nema. „Važno je korporativno učenje, odnosno da se krizne situacije ne ponavljaju, a da organizacije imaju kvalitetne sustave upravljanja rizicima. Ako organizacija kvalitetno upravlja rizicima, ona može predvidjeti potencijalnu kriznu situaciju“, kaže Riha.
Za očuvanje dobrog imidža organizacije jedino je važan je način na koji ona rješava kriznu situaciju, smatra Riha. „U stanju krize, javnosti evaluiraju rad organizacije, ako organizacija dobro odrađuje kriznu situaciju, njezin imidž se može i poboljšati“, smatra Riha.
Mateljak upozorava na nekoliko jednostavnih pravila kojih se valja držati. „Prvo, što ranije utvrditi činjenice. Govoriti jednostavno, otvoreno i iskreno, ali pritom uvažavati i moguće pravne ili sigurnosne aspekte krize. Organizacija koja se zatekne u kriznoj situaciji mora učiniti sve da njeni dionici dobiju sve odgovore na pitanja koja ih mogu zabrinjavati. Važno je da o svemu progovori prva, da ne pokušava skrivati ili uljepšavati. Najvažnije je nastojati očuvati povjerenje dionika, a ono se gradi u vrijeme kada nema krize. Dakle, one organizacije koje stalno ulažu u dobre odnose s javnošću imaju inicijalnu prednost u nečemu što se naziva goodwill. Iskrenost, jednostavnost, brzina reakcije su važni za očuvanje povjerenja. Krizom se, u stvari, upravlja prije nego što se ona dogodi. Ključno je kako inače planiramo, organiziramo i provodimo komunikacije. Na primjer, kompanija kojoj se dogodi nešto loše, a koja inače nije prisutna na društvenim mrežama ima „zatvoren prostor“ za taj kanal komunikacije. Ona koja inače ima problematične odnose s dionicima, teško da može nešto napraviti ad-hoc kad se dogodi kriza“, zaključuje Mateljak.
Krizni komunikacijski priručnik – spas u zadnji čas!
